Eigenaarschap ontstaat niet doordat je erom vraagt

Meer eigenaarschap. Het staat in jaarplannen, in functieprofielen en op de flip-over na een teamdag. Toch verandert er weinig als je het aan tafel benoemt. Mensen knikken. De volgende dag komen ze weer vragen wat ze moeten doen. In deze blog vertelt Jos Huijser, Human Capital Expert bij HRD Groep, waar eigenaarschap wel uit ontstaat.

Eigenaarschap houdt in dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor de uitkomst van zijn werk en daarnaar handelt, ook als niemand erom vraagt. Hij denkt mee over wat er nog nodig is. Hij meldt het als iets niet loopt, zonder dat je hem erop moet wijzen.
Verantwoordelijkheid kun je iemand geven. Dat regel je in een functieprofiel of in een gesprek. Eigenaarschap moet iemand zelf nemen. Daarom levert een oproep zo weinig op.

Als ik tegen iemand zeg dat hij het zus en zo moet doen en hij luistert naar mij, dan is het mijn verantwoordelijkheid geworden. Loopt het mis, dan kan hij met recht zeggen dat hij deed wat ik vroeg.

Maakt hij de keuze zelf, dan ligt het anders. Ook als hij die keuze maakte omdat ik hem een vraag stelde, blijft het zijn keuze. Zo zal hij het ook ervaren en daarnaar handelen.
Het hangt dus af van wie de keuze maakt. Elke keer dat jij het antwoord geeft, haal je een stukje eigenaarschap weg.

Dat betekent niet dat je nooit meer iets vertelt. Er zijn genoeg zaken die gewoon op één manier moeten. Wie verhuisdozen op een bepaalde manier moet inpakken, heeft daar instructie bij nodig en geen coachvraag.

Het gaat erom dat je bewust kiest. Wat schrijf je voor? Wat laat je mensen zelf uitzoeken? Dat is een zorgvuldige afweging. In de praktijk kiezen we bijna altijd voor de eerste categorie, uit gewoonte of omdat we haast hebben.

Vraag jezelf dus af of dit iets is waar één juiste uitvoering voor bestaat. Zo niet, dan kun je het loslaten.

De vaardigheid die je hiervoor nodig hebt, is vragen stellen. Geen trucje om iemand naar jouw antwoord te leiden, wel vragen die hem zelf tot een conclusie brengen.
Waarom zou je dit zo willen aanpakken? Wat levert het je op als het lukt?

Dat voelt trager. Dat is het ook. Je weet zelf al waar het heen moet en je zit te wachten tot de ander daar uitkomt. Op je handen zitten hoort erbij.

Vertel je toch iets, kijk dan hoe het aankomt. Dat vergeten we massaal. We leggen iets uit, de ander knikt en wij gaan ervan uit dat het over is.

Stel daarom controlevragen. Snap je wat ik bedoel? Begrijp je waarom ik het zeg? Laat iemand het in zijn eigen woorden terugzeggen, want dan hoor je meteen wat er wel en niet is overgekomen.

Dat is geen overhoring. Het is de enige manier om erachter te komen of jullie het over hetzelfde hebben.

Hier komt het lastigste deel. Eigenaarschap houdt in dat mensen fouten kunnen maken.

Als jij van tevoren roept dat het zo misgaat en de ander besluit het dan maar niet te doen, dan heb je hem een leerervaring afgenomen. Reflecteren op wat er gebeurde kan alleen als er iets gebeurd is.

Daar zitten grenzen aan. Je zegt niet tegen iemand dat hij van een klif moet springen om erachter te komen dat je dan doodgaat. Dat is nogal definitief leren. Binnen grenzen waar geen blijvende schade ontstaat, help je iemand juist door hem zijn eigen fouten te laten maken.

Dat vraagt een diepe overtuiging van jou. Wie ervan uitgaat dat hij het altijd beter weet, krijgt een ander niet aan het leren.

Een team dat zelf keuzes maakt, komt minder vaak bij jou langs met vragen die het zelf kan beantwoorden. Gaat er iets mis, dan hoor je het eerder, want mensen voelen zich verantwoordelijk voor de uitkomst.

Begin klein. Kies één vraag die deze week bij je terechtkomt en geef er geen antwoord op. Vraag in plaats daarvan wat de ander zelf zou doen.

Wil je dit verder ontwikkelen in je organisatie? In de training Coachend leidinggeven leer je schakelen tussen sturend en coachend leiderschap, passend bij de situatie en de persoon voor je.